长期以来，业务收入总量一直是衡量医院发展的重要指标。这样一种粗犷的考量方式虽然像单纯追求GDP一样备受诟病，院长们在公开场合也不再乐于谈论业务总收入，但私底下却还在暗暗较劲。而浙江省东阳市人民医院在医院运行机 制改革实践中找到了另一种路径——让医疗增加值成为考量医院经济运行效率的核心指标。

“如果还以毛收入论英雄，那么医疗费用的增长就会不可遏制，而医院可能只是‘过路财神’，左手进右手出，对谁都没什么好处。如果以医疗增加值论英雄，就有可能实现在总费用得到良好控制的同时，不削弱医院自身的发展能力。”该院院长应争先说。

 

以医疗增加值论英雄——把医院利益和病人利益捆在一起

 

应争先介绍，医疗增加值是指医院业务收入减去变动成本后的剩余部分，包括人事总费用、资产折旧和医院结余等，反映了该时期医院经济增值量，能直接反映医 院的经济现况。“说白了，医疗增加值是在业务收入中医院可以自行支配的部分，医疗增加值占业务收入的百分比就代表了医院毛收入的含金量。”

“建立以医疗增加值为核心的经济运行机制，就是希望医疗总收入少一点，但总收入的含金量多一点。”应争先说，医疗总收入少了，社会医疗负担就减轻了；总 收入的含金量高了，社会对医院补偿效率就提高了，医院的自我发展能力就增强了。通过这样的管理模式，容易找到医院经济效益和社会效益的最佳结合点，改变医 疗单位只追求业务收入，而不讲求效益的粗放经营方式。

提高医院的医疗增加值有什么办法？应争先给记者比较了医院各类业务收入对医疗增加值的贡献的大小：医疗劳务收入可以100%转化为医疗增加值，检查收入中约有55%可以转化，而药品收入和材料收入的转化率只有13%和不到3%。 “所以，医院要想增加业务收入的含金量，首先必须严格控制药品和卫生材料的使用量。这样不仅患者的医疗费用可以得到良好控制，医院可支配收入的损失也相对 较小。”

谈及医院控制医疗总费用的动力，应争先坦言，医院采取“低成本、广服务”的经营策略，是把医院自身利益和病人利益视为共同 利益，并想方设法把病人利益放在医院自身利益之前。这样做虽然表面上减少了医院自身的直接得利，而从长远看，则使病人对医院的信任度、满意度和美誉度大大 提高，来医院就诊的“回头客”不断增加。

 

牵住药占比这个“牛鼻子” ——议价后下调的药品利润全部让给患者

 

影响医疗增加值的核心因素究竟是什么？应争先比较了2007年浙江省4家同类公立医院的医疗增加值。尽管规模类似，4家医院的经济运行效益却差别很 大：A医院，年业务收入4.1亿元，医疗增加值1.33亿元，占32.5%；B医院，年业务收入3.2亿万元，医疗增加值1.16亿元，占36.1%；C 医院，年业务收入4.8亿元，医疗增加值2.02亿元，占42%；D医院，年业务收入3.1亿元，医疗增加值1.402亿元，占45.2%。（下转第3 版）（上接第1版）

隐藏在这张表格背后的秘密是：A、B、C、D 4家医院的药品占比分别为52%、49%、46%、41%；反映在医疗增加值上，D医院的运行效益要明显高于A医院。与D医院相比，患者要多拿出1亿元给A医院，而它能够留下的部分却更少。

为了牵住药占比这个“牛鼻子”，医院动用了众多精细化管理手段。分管门诊部、医技科室和肿瘤中心的副院长赵永明介绍，医院划定了门诊病人处方限额、门诊 平均药品费用、住院床日药品费用、住院病人药品比例4条“红线”，超标者予以诫勉或经济处罚；严格处方权管理，对抗生素使用分级授权，高级别药使用须经审 批；推行处方月评制度，药事委员会每月对3%的门急诊处方合理性进行评估。同时，计算机系统会自动跟踪用药情况，门诊跟踪到每位医生，病房跟踪到每个医疗 小组。如今，该院的药占比已稳定在37%以下。

药占比是医院给各个科室下达的硬指标，科室对药品使用始终“管得很牢”，医生们对此 也非常理解。该院感染病科一病区主任李朝霞说，为了合理控制输液量，医护人员需要反复向病人讲解为什么不需要输液，更适合怎样的治疗方式，有时不理解的患 者还会因此而责怪医生，但大家还是在渐渐接受，输液比例也在逐渐下降。“这样做能让老百姓充分享受到应有的医疗权利，也维护了医院的品牌形象，保证了医院 正常运行，更是对医生们最大的爱护。”

此外，医院在药品控制上还有另一个“杀手锏”——供应商管理。应争先介绍，医院每个月会按照 使用总量给所有药品列一张榜，内容包括药品用量、金额、生产厂商，并生成每种药品的医生用量排序。“对于位列前10名的药品，医院会重点关注，如果药品使 用量的上升是不合理的，那么我们就会把这种药品的供应商找到医院来谈判。他们只有两种选择，一是退出我们医院，二是把药品价格至少下调10%。有的药品甚 至被迫几次下调价格。想进入我们医院的供应商就必须要接受我们的用药管理制度，我们只为厂商保留合理合法的利润空间，议价后下调的部分将全部让利给患 者。”

 

想方设法节省每一分钱——门诊均次费用近8年来累计下降17%

 

提高医疗增加值是一 个系统工程。该院为此建立了成本控制体系，重点控制医疗耗材、能耗、办公用品、印刷品等各项变动成本。应争先介绍，医院会将成本核算到每台手术，结余作为 手术室的考核指标。比如，一台手术的收入项包括麻醉费、手术费、设备费、材料费和药费，支出项则包括设备折旧、材料成本、药品成本和时间通用成本。时间通 用成本，指的是从进手术室到出手术室消耗的纱布、棉球等低值耗材，手术室、手术床、无影灯等设备的折旧，以及水电费等成本。“对于这些成本若逐项计算则太 消耗管理成本，所以我们会把医院每个月的总消耗打包，再除以总手术时间，得出一个时间通用成本，再按照手术时间核算到每一台手术。”

该院负责分管行政和后勤工作的副院长吕忠说，医院为管好耗能系统也着实下了不少功夫。比如，对空调实行动态管理，根据室内气温和人体舒适感调整中央空调 开关机供量和时间，能缩减供能量20%；空调凝结热水回供锅炉，水温能提高30摄氏度左右，既节能又节水。记者还看到，医院里所有的电灯开关都被贴上了 绿、黄、红3种不同颜色的标签，分别代表着必须开、按需开、夜间开。

通过加强对员工的服务技能培训提高工作效率，从而提高医疗增加 值，也是该院近年来的工作重心之一。应争先介绍，从2005年开始，医院先后派遣了几百名干部职工出境学习，并与新加坡国际管理学院联合成立医院管理培训 中心，形成了服务手册和59个服务剧本，推动了服务标准化。同时，通过引进生产、管理方式，改造医院的工作流程，儿科门诊病人候诊时间下降了42%，B超 及时检查率提高了26.5%。

为保证各项管理制度真正落实为员工的行为，该院将医院经济管理运行和职工分配激励相结合：一方面，全 院职工工资总额和医院医疗增加值挂钩；另一方面，科室效益工资总额要取决于科室的工作量、工作质量、成本控制效果。比如，门诊、病房的效益工资与其药品、 大额卫生材料控制情况挂钩。在外科系列，完成同样类别、数量的手术，其获取的效益工资总额要与其占用手术的时间挂钩，占用时间越少，成本越低，则获得的效 益工资越多。

在各种管理措施的综合作用之下，该院的医疗平均费用始终低于浙江地区同类医院15%~20%。近8年来，该院门诊均次费用累计下降了17%，住院费用累计增长仅为14%。

（智行编辑：Cindy）